Branża motoryzacyjna przechodzi w ostatnich latach duże zmiany, których motorem są zarówno nowe technologie, nowe modele biznesowe i trendy społeczno-ekonomiczne. Warto obserwować ten rynek, bo właśnie tam możemy dostrzec zapowiedź tego, co czeka wiele innych obszarów gospodarki.
Już na wstępie zaznaczę, że to nie jest artykuł o samochodach autonomicznych i elektrycznych. Zwracam uwagę na zjawiska, które już dzisiaj możemy zaobserwować i to jak wpływają na branżę motoryzacyjną i wiele innych.
Mobilność niejedno ma imię
Pierwszym zjawiskiem zmieniającym motoryzację jest upowszechnienie się smartfonów, które ułatwiają prawie każdą codzienną czynność, w tym transport – wskazują drogę do celu, a także umożliwiają wyszukiwanie połączeń, kupowanie biletów czy zamawianie taksówek.
Kolejne ważne trendy dotyczą postaw konsumentów. To przede wszystkim dążenie do zrównoważonego, bezpiecznego dla środowiska rozwoju oraz spadające znaczenie prywatnej własności, którą zaczyna zastępować współużytkowanie, w trendzie sharing economy, lub użytkowanie na żądanie (on-demand) tylko przez krótki czas, gdy pojazd jest faktycznie potrzebny (np. peer-to-peer car sharing).
Oba zjawiska póki co są bardziej widoczne na Zachodzie niż w Polsce, ale i do nas one dotrą na dobre.
Połączenie tych zjawisk doprowadziło do narodzin trendu, który McKinsey w swej analizie Automotive revolution – perspective towards 2030″ nazywa „zróżnicowaną mobilnością” (diverse mobility). Polega on na dobieraniu przez konsumentów najlepszego środka transportu do aktualnych potrzeb. Obecnie właściciele samochodów używają zwykle tego samego pojazdu niezależnie czy podróżują samotnie do pracy czy jadą z rodziną na urlop. W niedalekiej przyszłości będziemy dobierać rozwiązanie najlepiej dopasowane do sytuacji i zamawiać odpowiedni środek transportu przez aplikację w smartfonie. Czyli np. zwinny 2-osobowy samochód miejski do podróży do biura oraz przestronny SUV na weekend z rodziną.
Trend zróżnicowanej mobilności już teraz zyskuje na popularności m.in. dzięki wprowadzanym przez kolejne metropolie przepisom, które zniechęcają do poruszania się po miastach prywatnymi autami. Równocześnie coraz popularniejsze stają się alternatywy dla własnego auta, umożliwiające korzystanie z samochodu tylko gdy jest potrzebny – wypożyczalnie, auta na minuty, taksówki, czy przejazdy współdzielone (np. BlaBla Car).
McKinsey przewiduje, że w 2030 roku co dziesiąte sprzedane auto będzie współdzielone. Co prawda spadnie sprzedaż aut prywatnych, ale spadek ten zostanie częściowo zrównoważony wzrostem sprzedaży pojazdów przeznaczonych do współdzielenia, które będą musiały być wymieniane znacznie częściej ze względu na intensywne użytkowanie.
Silniejsze połączenie samochodu z producentem
Kolejne zjawisko to connectivity (łączność) i wzrost znaczenia oprogramowania oraz usług cyfrowych, jako elementów oferty producentów samochodów. Oprogramowanie, oprócz wspomagania kierowcy w trakcie jazdy, odpowiada coraz częściej za geolokalizację, rozrywkę, analitykę, czy wręcz zarządzanie flotą pojazdów wynajmowanych bądź zamawianych przez klientów. Dla producentów aut tworzenie oprogramowania i usług cyfrowych stanowi jednak wyzwanie, bo wymaga kompetencji, które jeszcze do niedawna były nieobecne w ich organizacjach.
Jedną z odpowiedzi na ten problem jest współpraca producentów samochodów z dostawcami technologii teleinformatycznych, która obu stronom umożliwia dotarcie do większej liczby klientów (czy może lepiej – użytkowników). Producenci samochodów powinni jednak zachować ostrożność i pamiętać o tym, co spotkało większość producentów telefonów komórkowych – oddali swoje urządzenia Google i stworzonemu przez tę firmę systemowi Android. Google zyskało w ten sposób nieporównywalnie więcej możliwości monetyzacji miliardów użytkowników smartfonów oraz generowanych przez nich danych aniżeli producenci urządzeń. Firmy motoryzacyjne powinny więc ostrożnie podejmować decyzje o partnerstwach oraz zakresie kontrolowanych przez siebie cyfrowych usług. W przeciwny wypadku oddadzą potencjalne źródła przychodów i zmienią swoje samochody w platformy, na których zarabiają inni.
Przed branżą motoryzacyjną stoją także wyzwania związane z zarządzaniem organizacjami. Autorzy raportu „Digital business models for automakers” zwracają uwagę, że dalszy szybki rozwój w obszarze technologii cyfrowych wymaga zmiany podejścia z samowystarczalnego do sieciowego, nastawionego na współpracę z wieloma podmiotami. Producenci samochodów muszą być przy tym świadomi specyfiki rynku usług cyfrowych, szczególnie trzech połączonych ze sobą zjawisk: modelu konkurencji „zwycięzca bierze wszystko”; konieczności szybkiego zwiększania skali; dużej roli „przejęcia” interfejsu, z jakiego korzystają konsumenci. Aby lepiej zobrazować te zjawiska znowu posłużę się przykładem Google. Interfejsem jest system Android obecny na większości sprzedawanych obecnie smartfonów. Stanowi on miejsce skąd można oferować kolejne usługi. Google szybko zbudowało skalę i pozycję dominującą na wielu rynkach. iPhone co prawda wciąż się trzyma, ale stanowi zdecydowaną mniejszość urządzeń, a Microsoft w ogóle zrezygnował z tego rynku.
Analiza najbardziej udanych cyfrowych modeli biznesowych wskazuje, że większość z nich zakłada stworzenie ekosystemu do chwytania i zatrzymywania przy sobie klientów oraz organizowanie sieci partnerów, którzy wspierają pozycjonowanie marki i tworzą ofertę dopasowaną do potrzeb klientów.
Stworzenie takich ekosystemów na swoich warunkach pozwala firmom, jak Google, Apple, Facebook, czy AirBnB zachować kontrolę nad kluczowymi dla swojego biznesu parametrami.
Przykładem firmy motoryzacyjnej, która zdaje się świadoma wspomnianych zjawisk jest Tesla. Marka ta buduje relacje z klientami w nowy, cyfrowy sposób. Klienci mogą przez internet kupić pojazd, zlecić naprawę, a firma może oferować klientom coraz to nowe usługi dzięki zdalnym aktualizacjom oprogramowania. Last but not least, firma zamiast polegać na sprzedaży poprzez sieć salonów i dystrybutorów, sprzedaje swoje samochody bezpośrednio do klientów.
Rozliczanie per kilometr
Bądźmy szczerzy, wbrew temu, co mówią właściciele takich aplikacji jak iTaxi, MyTaxi, czy Uber, zamawianie przejazdów przez smartfona nie jest przełomową innowacją. Taksówki istniały od bardzo dawna. Faktem jednak jest, że usługi transportu rozliczanego per kilometr, takie jak Traficar, Panek czy 4Mobility, zyskują na popularności i stanowią coraz silniejszą konkurencję dla posiadania własnego samochodu.
Właściciele aplikacji mają silniejszą pozycję i więcej możliwości aniżeli dotychczasowe korporacje taksówkarskie, w przypadku których kontakt z marką miewaliśmy właściwie tylko w momencie telefonicznego zamawiania taksówki. iTaxi, MyTaxi czy Uber posiadają dane o historii przejazdów każdego klienta, aktywności w aplikacji czy odwiedzanych lokalizacjach. Podobne dane posiadają na temat swoich kierowców. Umiejętne przetwarzanie tych danych pozwala tym firmom optymalizować działalność operacyjną i oferować usługi coraz lepszej jakości.
Olaf Sakkers w artykule „Understanding business model disruption in the mobility industry” mówi o czterech długofalowych konsekwencjach wzrostu popularności podróży w modelu per kilometr. Po pierwsze, spadnie popyt na prywatne samochody. Po drugie, zmienią się samochody – obecnie są one tworzone głównie z myślą o komforcie kierowcy. W modelu per kilometr także pasażer staje się ważnym klientem, więc auto będzie musiało lepiej spełniać jego potrzeby. Po trzecie, wzrost popularności aut elektrycznych będzie szybszy w segmencie aut współdzielonych i wykorzystywanych do przewozu osób. W przypadku tych zastosowań niższe koszty eksploatacji są niezwykle ważne i amortyzują wyższą cenę zakupu. Po czwarte, wzrośnie tempo wymiany pojazdów. Intensywnie użytkowane auta będą musiały być szybciej zmieniane, a to pozwoli producentom przyspieszyć proces wprowadzania na rynek nowych funkcji.
Niektórzy producenci już zaczęli tworzyć, przejmować lub nabywać udziały w firmach sprzedających klientom kilometry zamiast samochodów. Przykładami są takie nowe marki, jak Ford Smart Mobility, Maven (GM), Lyft (GM), moovel (Daimler), MyTaxi (Daimler), ReachNow (BMW) , Moia (VW), czy obecna także w Polsce omni (Škoda). Jak już wspomniałem, nowe usługi wymagają nowych kompetencji. Ich zdobycie i rozwój będzie istotnym wyzwaniem dla tradycyjnych firm motoryzacyjnych. Zarządzający wydają się jednak tego dobrze świadomi stąd popularność partnerstw oraz kupowania udziałów w firmach zamiast samodzielnego tworzenia od zera nowych biznesów.
Na koniec zachęcam do wykonania ćwiczenia i przyjrzenia się swojej branży przez pryzmat zjawisk zmieniających motoryzację. Oby konkurencja nie wpadła na ten sam pomysł.
